Beranda > Bisnis Manajemen, Financial management, Opini > KAIZEN – The Art of Cost Reduction

KAIZEN – The Art of Cost Reduction

Telah dimuat di majalah Signal Edisi Desember 2007 

Pepatah Arab kuno mengatakan:”carilah ilmu sampai ke negeri Cina”. Layaklah cina menyandang pepatah ini karena memang Cina melambangkan simbol kekayaan dunia akan ilmu pengetahuan yang diwariskan turun temurun. Namun khusus mengenai efisiensi biaya (cost reduction), kita harus belajar ke negeri Jepang. Bahkan negara negara Eropa dan Amerika sekalipun mau tidak mau harus berguru kepada negeri sakura ini. Setelah perang dunia kedua usai sebagai pihak yang kalah perang namun tidak mau dianggap kalah, Jepang tumbuh pesat dengan revoulusi industrinya yang didahului proses kebijakan pintu terbuka yang telah diterapkan sebelumnya membuat Jepang cepat menyerap kemajuan.

Pada tahun 1950-an dunia bisnis internasional dikejutkan dengan munculnya Jepang sebagai negara industri maju melalui sistem perdagangan internasional mereka yang terus melonjak. Terlebih dari sektor manufactur mobil mereka, ketika Toyota mulai merambah pasar Eropa dan Amerika yang menggusur dominasi negara barat. Setelah memperkenalkan konsep Just in Time, Total Quality Control, Zero Defect & Activyty Based Costing yang membuat mata dunia terpelongo kepada Jepang, sekarang Jepang memperkenalkan konsep Kaizen Costing yang menyindir Amerika Serikat dengan konsep standard costing-nya.

KAIZEN

Kaizen dalam bahasa Jepangnya berarti change for the better. Konsep ini lebih jauh diartikan sebagai perbaikan terus menerus melalui perubahan hal-hal kecil. Dalam perusahaan dapat diwujudkan dengan membuat suasana kerja lebih efektif dan efisien dengan menciptakan atmosphire team, perbaikan prosedure setiap harinya, memberikan keyakinan kepada karyawan akan kepuasan kerja dan membuat pekerjaan lebih menyenangkan. Kata “zen” dalam Kaizen berarti belajar dengan melakukan (learn by doing) sebagai dampak dari proses yang sedang berlangsung. Philosopy kaizen meliputi membuat perubahan dan memonitor hasil, kemudian menyesuaikan hasil yang diaraih tersebut dengan perencanaan sebelumnya melalui experiment kecil. Dan jika berhasil, hasil tersebut kemudian diterapkan. Jika setiap harinya setiap karyawan melakukan ekperiment kecil dan berhasil, betapa banyaknya perbaikan yang diperoleh perusahaan.

Beberapa tujuan dari kaizen ini diantaranya adalah mengurangi waste dalam proses bisnis, quality control yang akurat, Just in Time Delivery, standardisasi pekerjaan, dan menggunakan peralatan yang efisien. Kaizen hanya bisa dijalankan dalam 3 prinsip: (1) concern pada proses dan hasil (tidak pada hasil saja), (2) Berpikir systematis seperti berpikir global, tidak semata-mata terkatub pada pandangan yang sempit saja, dan (3) tidak menuduh atau menyalahkan, karena tuduhan hanya dapat menyebabakan waste saja.. Agar Philosopy kaizen ini dapat berjalan dengan baik sebaikanya diterapkan pada seluruh level organisasi, mulai dari CEO sampai kepada karyawan terendah. Philosopi inilah yang membuat Jepang menjadi besar sekarang ini, dan tidak dipungkiri bahwa Indonesiapun bisa menerapkannya.

COST REDUCTION

Iklim bisnis yang semakin turbulen sekarang ini menghadapakan setiap business player pada suatu kompetisi yang sangat ketat, baik kompetisi pemasaran, produk, distribusi, dan harga. Seperti halnya bisnis telekomunikasi yang sepertinya telah berada dalam zona frontal war. Setiap operator menawarkan harga dan strategi pemasaran dengan berbagai macam cara. Bahkan sampai membuat customer bingung dengan segala cara-cara marketing tersebut. Ketika semua strategi tersebut telah dijalankan dan tidak memberikan hasil maksimal, perusahaan pasti akan berpikir bagaimana agar produk atau jasa lebih digemari oleh customer. Pada budaya indonesia yang konsumtif ini masyarakat masih lebih mengedepankan faktor harga, untuk itu perusahaanpun berpikir untuk memberikan harga kompetitif tanpa merubah atau malah meningkatkan kualitas produk. Caranya adalah dengan cost effectiveness melalui pengurangan biaya (cost reduction). Cost reduction inilah yang dalam bahasa jepangnya disebut dengan kaizen costing. Konsep kaizen costing secara sederhana dapat dijelaskan dalam gambar berikut.

 

Kaizen

Kaizen costing berfungsi sebagai system control budget. Berbeda dengan standard costing yang hanya menganilis variance antara standard cost dengan actual cost per masing-masing periode/divisi, pada kaizen costing lebih mengarah pada analisis seberapa besar biaya aktual terakhir yang harus dikurangkan agar mencapai target laba periode yang akan datang.

Tampaknya philosophy kaizen costing inilah yang sedang diterapkan di perusahaan kita sekarang ini. Kita dapat melihat bentuk efisiensi biaya sangat nyata dalam prakteknya baik dari sisi marketing, SDM, dan lain sebaginya. Pada awalnya perusahaan menganalisis performance budget periode yang lalu, dari situ kemudian dapat dilihat item budget apa saja yang dapat dikurangkan untuk mencapai target laba/revenue tahun depan.

Kelihaian setiap personnell perusahaan dalam menerapakan sistem kaizen ini dapat menjadi suatu seni tersendiri. Setiap personel (mulai dari level CEO sampai karyawan terbawah) dapat memodifikasi efisiensi biaya dengan caranya sendiri. Lebih jauh lagi tentunya hal ini dapat dijadikan manajemen sebagai tools tersendiri untuk penilaian kinerja karyawan/divisi.

PERHITUNGAN KAIZEN COSTING

Secara matematis sederhana untuk meningkatkan laba dapat dilakukan dengan meningkatkan pendapatan atau mengurangi biaya. Aplikasi kaizen costing ini dimulai dari rencana peningkatan target sales. Peningkatan target sales ini tentu sangat diharapkan untuk mencapai profit contributin yang telah direncanakan sebelumnya. Peningkatan penjualan dapat dilakukan dengan dua cara (1) menaikkan harga jual dan (2) menaikkan voume penjualan. Tampaknya pilihan pertama sangat tidak disukai oleh calon pelanggan, apalagi dalam iklim kompetisi perusahaan telekomunikasi sekarang ini yang lebih sensitif pada harga. Jika perusahaan memilih untuk meningkatkan volume penjualan pasti variable cost juga akan berpengaruh. Disinilah perlu kecermatan manajemen dalam mengolah pengaruh ini.

Karena perusahaan kemungkinan besar akan memilih pilihan kedua ini, maka perusahaan harus lebih fokus pada variable cost. Inilah yang manjadi perhatian utama kaizen costing, yaitu bagaimana mengurangi variable cost seperti biaya tenaga kerja langsung. Jadi wajar saja jika di perusahaan kita terjadi efisiensi biaya tenaga kerja seperti outsouirching approach, memperketeat jam lembur, pengurangan biaya penginapan karyawan, dan lain-lain.

Secara sederhana pasti kita akan berpikir dapat merugikan pihak yang mengalami efiseinsi dalam hal ini karyawan dari sebelah pihak, namun kita harus memandang efisiensi biaya ini dalam bingkai continue improvement, karena efisiensi biaya pasti telah teruji sebelumnya dengan mekanisme standart cost (actual cost periode sebelumnya). Tidaklah mungkin perusahaan menurunkan biaya variabel begitu saja, pengurangan dilakukan hanya pada biaya yang sebenarnya tidak perlu terjadi.

Secara matematis perhitungan ini dapat digambarkan sebagai berikut:

Target Kaizen Costing = Biaya aktual tahun lalu x target rasio pengurang biaya

Dalam menyusun budget, perusahaan terlebih dahulu menentukan seberapa besar persentase efisiensi biaya tahun ini dibanding dengan periode lalu. Persentase inilah yang kita sebut dengan rasio pengurangan biaya. Ketika budget telah berjalan – seperti yang dijelaskan diatas, kaizen berfungsi sebagai kontrol, bentuknya dapat berupa seberapa besar toleransi rasio pengurangan biaya yang dapat diterima. Jika aplikasinya telah berjalan dengan baik, dan setiap karyawan telah mengerti philosophi kaizen ini kita dapat melihat seberapa besar dampaknya dalam penilaian kinerja divisi.

KEKUATAN DAN KELEMAHAN KAIZEN COSTING

Kesuksesan Jepang dalam menerapkan kaizen costing memang layak diacungkan jempol, terlebih ketika produk jepang seperti Toyota & Daihatsu telah bersaing menyingkirkan dominasi Amerika di pasaran dunia. Jepang menerapkan Kaizen ini semenjak dalam fase perencanaan dan pengembangan produk, sehingga sukses dalam fase – fase berikut. Namun Jepang berhasil menerapkan sistem ini setelah sekian lama proses produksi berlangsung. Belajar dari pergerakan biaya setiap tahunnya sehingga Jepang dapat menyimpulkan bahwa mereka bisa melakukan sesuatu dari pergerakan biaya tersebut.

Namun jika suatu perusahaan baru pertama sekali berdiri. Konsep kaizen ini mustahil bisa diterapkan, karena tidak ada acuan biaya yang bisa dijadikan standar pengurangan biaya. Maka sangat tepatlah Perusahaan kita mulai concern pada konsep kaizen ini.

Sepeti dijelaskan diatas bahwa kaizen diimplementasikan diluar biaya standar, keunggulan kaizen costing terletak pada kedekatannya dengan proses perencanaan laba keseluruhan perusahaan, sudah pasti juga dekat dengan keseluruhan proses penganggaran sehingga dapat memantau kemajuan program untuk tujuan jangka panjang. Hasil dari monitoring ini dapat dijadikan suatu sistem tersendiri dari pengendalian biaya. has

  1. Meymey
    Desember 13, 2007 pukul 2:26 pm

    Bagus tulisannya mas,

  2. Harry Andrian Simbolon
    Desember 14, 2007 pukul 1:26 am

    Tengkyu meymey, salam kenal ya.

  3. kirana
    Desember 15, 2007 pukul 3:50 am

    tulisannya ok, bagus utk diterapkan di perus

  4. Desember 15, 2007 pukul 7:09 am

    kelemahan penerapan Kaizen di Ina adalah belum kuatnya pondasi filosofis dan semangat improvement di setiap lini, bahkan untuk level CEO sekalipun. Mereka ingin semuanya serba instan hingga akhirnya, maaf…hangat2 tai ayam. Akhirnya konvensi improvement seperti QCC dan SS kadang cenderung hanya acara seremonial dan selebrasi saja.

    Menurut saya, filosofi Kaizen itu sudah harus mulai diajarkan mulai dari sekolah paling dasar agar tertanam sejak dini. Saya yakin, dgn begitu, paling lambat 15 tahun ke depan bangsa ini akan menjadi bangsa yang besar dan hebat di kancah dunia. Produk yang kita hasilkan akan dapat bersaing karena biayanya tidak dibebani lagi oleh berbagai macam waste/hal-hal yg sebenarnya tidak diperlukan oleh konsumen.

    btw, Lae tim improvement ya🙂

  5. Harry Andrian Simbolon
    Desember 15, 2007 pukul 11:26 am

    @ Kirana:
    Thanks.

    @ Passya:
    Wah ternyata Lae ini pengamat kaizen juga. sepakat dengan lae Passya, bila diterapkan dari sekarang, saya yakin indonesia akan maju kelak. Doain lah lae agar bisa diaplikasikan di tempatku dan di beberapa perusahaan nasional lainnya.

  6. Desember 21, 2007 pukul 10:36 pm

    Sebagai seorang otodidak, aku lebih tertarik pada filosofinya ketimbang aplikasi teknis seperti yang lae uraikan dengan baik.

    Filosofi Kaizen : Perubahan terus-menerus dengan perbaikan-perbaikan kecil, telah membentuk Jepang menjadi bangsa paling detailis di dunia, sehingga cara mengikat obi pun mungkin ada ratusan variasinya.Tatanan sosial Jepang pun berubah secara evolusi. Bahkan “Revolusi Meiji” pun sebenarnya hanya “letupan” dari energi evolusi yang tersumbat berabad-abad.

    Teknologi mereka tiru, kembangkan dan akhirnya unggul tanpa lebih dulu membuat cerita fiksi futuristik ala Jules Verne, tapi dengan melakukan perbaikan-perbaikan kecil yang kontinyu. Itu bedanya Jepang dengan cara barat melakukan eksplorasi yang penuh petualangan.

    Sedangkan orang Indonesia sudah terlanjur tergila-gila pada lampu aladin, pesugihan dan ratu adil. Dengan kata lain, kita malas menjalani proses dan tidak pula menghargainya. Segala sesuatu maunya instan.

    Orang Batak apalagi, senangnya melakukan lompatan jauh. Padahal dalam setiap gerakan melompat, selalu ada ruang yang tidak dijejaki. Basanya orang Batak akan terpaksa menyusurinya lagi, karena karena kesadaran yang terpaksa dan seringkali terlambat, bahwa tidak mungkin dia melangkah lebih jauh dengan “kekuatan” yang semestinya sebelum menutup “lobang” yang dia lompati di belakang.

    Sorry lae kalau nggak nyambung dengan “misi” tulisan lae.Ini hanyalah ekspresi pemikiran bebas dari seorang otodidak tulen yang keras kepala hehehe…

    Teruskan menulis sebaik ini, lae. Mauliate. Horas.

  7. maruli naibaho
    Desember 28, 2007 pukul 9:45 am

    horas lae,
    biasanya tuh orang2 kalo lagi training kaizen, selalu di putarin film the last samurai.lae bisa lihat kekagumannya tom cruise setiap hari orang jepun selalu berusaha lebih baik dari hari kemarinnya di setiap aspek, ya berlatih pedangnya,berlatih perangnya dan detail.menurutku sih filosofinya adalah peningkatan kualitas secara terus menerus (continuous improvement).aku pikir sejak sd kita sdh ada sentuhan jepunnya, walopun sedikit, mungkin sisa penjajahan dulu kali? misalnya nih baris berbaris dan senam di pagi hari (taiso), 5S (seiro,seiso etc) yang kemudian diadaptasi menjadi 5K, kalo di industri menjadi 5R (rapi,rajin,resik,dstnya),ini sdh lama ada.dan anehnya sdh ada sejak dulu, tapi kok gak bisa jadi culture ya?
    oia, setahuku orang2 barat juga mengadaptasi culture kaizen ini dan berhasil.bisa kita lihat company2 besar di as kayak motorola, ge electric,dupont dengan metodologi dmaic-nya (6S) itu semua variannya kaizen (sebelumnya TQM) ada juga yang lain standardisasi kerja,just in time,quality cost,lean production/service hasil adaptasi dari tps (toyota way), walo dah gak murni kaizen tapi filosofinya masih sama lah.
    menurutku keberhasilan mereka (case jepun dan as) dan kegagalan implementasi di ina adalah lebih ke sisi change management dan leadershipnya.kalo top management level sdh berada dalam comfort zone akan sulit menerima perubahan walopun perubahan itu baik.kemudian ada juga yang merasa perlu berubah (ayo mari adaptasi six sigma, lean, tqm dll, sebab itu akan membuat perusahaan kita tumbuh) tapi tidak diikuti komitmen boss/owner.lae bisa lihat ge electric,liat jack welch,perannya tidak cuma sekadar : ayo…ayo kerjain,tapi dia yg jadi agent of change-nya.jadi mesti ada role model,mesti ada leadership yang oke.tanpa itu pendekatan sebagus apapun tidak akan jalan.

    horas,

    maruli

    Harry: Sepakat Lae, Bila orang indonesia diberi dua pilihan cangkul atau peluit, pasti mereka memilih peluit dan menjadi tukang parkir atau pak cepek. banyak orang indonesia yang tidak mau bekerja keras, apalagi menghadapi perubahan. inilah yang menjadi PR kita bersama.

  8. Januari 7, 2008 pukul 10:15 am

    thanks atas tulisannya..bermanfaat banget buat tugas saya…

  9. Mei 1, 2008 pukul 6:29 am

    Tulisan ini sangat menarik. Akan menarik lagi jika menggunakan studi kasus suatu perusahaan yang menggunakan kaizen costing. Maka, akan terlihat secara mendetail penerapannya. Terima kasih.

  10. gie
    September 8, 2008 pukul 9:12 pm

    perusahaan indonesia mana yang sudah menerapkan kaizen costing? tolong balas di gieapermata@gmail.com
    Makasih

  11. Agustus 16, 2009 pukul 7:15 pm

    BAB VI (CHAPTER 6)
    TOTALLY QUALITY MANAGEMENT (TQM)
    (MERUPAKAN PENGENDALIAN TIM)

    Kapan Seharusnya Human Resources Development (HRD) Menggunakan Pendekatan Tim?
    Indikasi pentingnya HRD dalam kerja tim, yaitu berdasarkan data dari firma Penantang (Gray dan Christmas) yang mencatat bahwa ada 44% pemain tim yang seringkali mencetak angka tertinggi kedua, sedangkan yang bertahan sebanyak 22% yang menghasilkan tujuh kandidat.
    Kerja tim merupakan lingkungan TQM yang berfokus pada pelanggan (Bab 2) dan berlangsung dalam pengembangan proses yang berkelanjutan (Bab 4). Kerja tim dapat dilihat pada contoh-contoh berikut:
    • Kolaborasi persaingan antara dua departemen
    • Kerjasama antara kesatuan dengan manajemen
    • Usaha gabungan antara organisasi dengan pemasoknya
    • Interaksi untuk mempelajari kebutuhan pelanggan
    • Koordinasi visi pada level eksekutif
    • Pooling sumber daya – sumber daya antara du departemen untuk mencapai apa yang tidak bisa dilakukan sendiri
    • Perjanjian yang saling menguntungkan antara manajemen dengan pekerja
    • Aksi kombinasi antara lini dengan staf
    • Partisipasi dalam membuat keputusan oleh tiap orang
    • Aksi koordinasi dalam tim yang berbeda jalur untuk memperbaiki proses
    • Sinergi di dalam organisasi
    Kerja tim merupakan hasil dari visi yang dibagi, sebuah dedikasi pada pelanggan, dan pemahaman yang jelas tentang bagaimana sistem dan proses bekerjasama dan berbagi komitmen untuk perbaikan.
    Model belajar; hidup; dan memimpin dapat diperluas meliputi: mendengarkan dan membiarkan. Mendengarkan artinya bersungguh-sungguh mendengarkan apa yang disampaikan oleh pekerja baik secara tersurat maupun tersirat. Sedangkan membiarkan artinya mengizinkan; membolehkan; memberi wewenang; memberdayakan. Pembiaran tersebut untuk membuat pekerja menjadi: kreatif; berinovasi; bereksperimen; memberi saran; melaksanakan; memantau; dan mempertimbangkan. Memberdayakan pekerja artinya menghentikan diamnya mereka.
    Tiga hal yang dapat terjadi pada pekerja agar merasa diberdayakan. Maka Anda harus:
    • Mendidik
    • Membuat bisa
    • Menyemangati
    Untuk sukses, tim HRD harus diberdayakan. Kepemimpinan departemen harus menciptakan suasana pemberdayaan yang berkembang.. Dalam hal ini agak sulit, karena adanya rantai hirarki perintah dan piramida kekuasaan yang kaku dimana sangat kuat dalam banyak organisasi. Sehingga seluruh pekerja atas ke bawah diprogramkan secara total untuk kesuksesan rencana kerja. Pemimpin HRD dan para manajer perlu memaksa dirinya sendiri untuk mendobrak paradigma lama dan menciptakan yang baru. Sebenarnya, usaha TQM akan menjadi pemberdayaan pekerja dan kerja tim.
    Para pemimpin, para bos, dan para supervisor tidak dapat menahan dirinya sendiri dari:
    • Banyak bertanya kepada tim
    • Memberitahukan mereka dimana mencari jawaban
    • Tidak menerima jawaban sebelum bukti diberikan
    • Mendorong tim untuk membuat kecurigaan mereka
    • Melaksanakan perubahan dan mengharapkan tim mendukung mereka
    • Selalu mencari kesalahan dan menyuruh tim kembali ke sedia kala
    • Rekomendasi yang berbelit-belit (”Ide bagus, tetapi sudahlah…”)
    • Mengharapkan bukti-bukti
    Untuk sukses tim perlu memiliki bukti-bukti yang dapat digunakan, yang jelas, serta wewenang; tanggung jawab; dan sumber yang saling menguntungkan diketahui. Informasi harus disiapkan untuk tim sebagai data. Sebagai tambahan, tim perlu mengakses orang yang tepat.
    Pemain utama juga diidentifikasi dan meliputi: pemimpin tim, anggota tim, fasilitator, peserta, pemilik kegiatan, dan atau manajer yang bertanggung jawab dalam tim. Perjanjian ditulis dalam dokumen yang ditandatangani dan diberi tanggal oleh manajemen. Contoh sederhana akan dijelaskan dalam Bab 7.
    Setelah tim memahami dengan jelas dan memiliki bukti, maka pemimpin harus menyampaikan kerelaannya untuk membiarkan hal tersebut terjadi dan mengambil risiko. Apabila timnya telah sepakat; mengikuti proses metodolgi yang dikembangkan; serta telah menetapkan datanya, maka adanya kesempatan yang cukup baik dan memungkinkan mencapai target (siapa yang dituju dari seluruh proses) yang dapat diperkirakan.
    Bahkan, apabila rekomendasi yang dibuat tidak sebaik yang dibuat oleh bos, maka perhitungannya menjadi lebih besar. Sehingga ide tim akan dapat diterima; ditanggapi; dan dapat dilaksanakan serta berhasil. Dalam hal ini, tim akan bertanggung jawab dan berpeluang melakukan perbaikan.
    Perhitungan jangka panjang adalah luar biasa karena tim mengetahui bahwa mereka didengarkan dan mereka yakin akan didengarkan lagi.
    Antara pekerja dengan pemimpin meyakini sepenuhnya bahwa perlu dan mungkin diadakannya perbaikan. Setiap departemen HRD percaya bahwa hal itu memperbaiki secara substansi. Jadi ditegaskan bahwa:
    • Orang takut manajemen akan menolak rekomendasi mereka
    • Manajer takut orang akan membuat rekomendasi yang tidak dapat dilaksanakan mereka atau harus ditolak
    Ketakutan yang sama ini menghalangi pemberdayaan. Ketakutan ini nyata dan berdasarkan kurangnya kepercayaan antara manajemen dengan orang-orangnya. Kurangnya kepercayaan ini membentuk banyak pengalaman dalam periode waktu yang penting. Apabila kerja tim dan pemberdayaan berlangsung, maka kepercayaan harus dibangun.
    Langkah pertama harus berasal dari manajemen. Orang-orang harus percaya bahwa manajemen benar-benar ingin mengembangkan prosesnya, dimana manajemen akan mendukung rekomendasi-rekomendasi, sehingga walaupun berisiko, manajemen mempercayai mereka.
    Ketika tim dihadapkan pada tanggung jawab besar yang tak terduga, maka tim kerja perlu diajar. Mereka perlu diajar untuk bekerjasama sebagai partner dalam pengembangan proses mendengarkan; belajar; hidup; memimpin; dan membiarkan.
    Apabila Anda yakin bahwa perlu membangun kepercayaan dan mengurangi ketakutan dalam departemen HRD, maka Anda dapat menganjurkan setiap orang dalam departemen membaca Menghilangkan Ketakutan dari Tempat Kerja karangan Kathleen D.Ryan dan Daniel R. Oestrich. Ikutilah hal ini melalui diskusi departemen. Anda dapat memanfaatkan pemimpin diskusi apabila anda yakin bahwa banyak yang dapat dipedomani.

    Merintis Kerja Tim HRD
    Departemen HRD dapat memberlakukan budaya pengendalian tim. Apa yang terjadi di masa lalu, untuk apa orang mengejar imbalan, bagaimana mereka berusaha mendapatkan imbalan, dan bagaimana kerja mereka akan mempengaruhi kinerja departemen yang lebih berorientasi tim. Ide-ide di Bab 7 akan membantu Anda memulai.
    Anda juga perlu memikirkan cara melibatkan seseorang dari luar untuk membantu Anda sebagai intervensi pembentukan tim.
    Anda perlu berpikir untuk membangun tim melalui berbagai cara. Tentunya tim yang sangat penting yang dapat Anda bangun adalah dengan pelanggan internal Anda, yang memberikan layanan pelatihan; bahan; atau bimbingan kependidikan lain.
    Anda perlu berpikir tentang tim bentukan yang mirip dengan pikiran para pemasok, seperti: cafetaria; staf fasilitas; dan seni grafik. Anda juga memikirkan tenatng para pemasok seperti: hotel; pemandu tamu; dan perusahaan percetakan. Buatlah pelanggan favorite Anda sendiri dan lihat perubahan layanannya. Anda akan siap memimpin kelompok kerja dalam pengembangan proses.
    Anda dapat memulai dengan beberapa langkah untuk menciptakan budaya tim dengan beberapa hal mudah:
    • Kelompok orang-orang menurut tugasnya masing-masing yang berbeda potensi pelatihannya
    • Apabila Anda belum melakukan, mulailah menjadwal pertemuan staf reguler
    • Apabila Anda sudah mengatur pertemuan staf reguler, pertimbangkan waktu yang singkat sehingga mereka bisa bertukar informasi
    • Lakukan pergantian peranan kepemimpinan dalam pertemuan staf Anda
    • Rencanakan pertemuan insiden setiap Rabu pada jam 11.45 siang untuk memberitahukan tentang perkembangan organisasi
    • Saling mengemangati satu sama lain agar saling memahami dan bekerja tim
    • Lengkapi audit informasi.Di mana orang – orang dapat memperoleh informasi untuk membuat keputusan?
    • Identifikasikan enam cara yang dapat mengurangi ketakutan.Berbagilah dengan bos Anda
    • Apabila Anda sudah memiliki tim yang siap dalam departemen Anda, lakukan pertemuan.Nilailah sendiri tentang perilaku dan komunikasi Anda.
    Setiap keputusan tidak dibuat oleh tim.Anda tidak perlu mencapai kesepakatan apapun.Akan tertapi,tim yang solid akan mengembangkan kemampuan tiap orang dalam membuat keputusan karena adanya komunikasi yang memberikan input yang lebih baik.
    Motto dari salah satu klien kita adalah ”Orang yang bahagia,menghasilkan produk yang membahagiakan pelanggan”.Ketika Anda menyusun rencana yang Anda lihat itu, Anda merasakannya.Anda baru mengetahui adanya pelaksanaaan kerja tim.

    BAB VII (CHAPTER 7)
    TQM MERUPAKAN SEBUAH TRANSFORMASI

    Bagaimana Kita Melakukan yang di Sana dari Sini?

    Bab ini berfokus pada usaha TQM yang dilakukan dalam departemen TQM. Bab 9 akan berfokus pada usaha TQM yang memulai dalam organisasi yang menyeluruh serta peranan Anda dalam tugas tersebut.Salah satu langkah-langkah pertama yang harus dipertimbangkan Anda adalah melakukan survei.
    Anda harus melakukan survei sendiri berdasarkan sebuah model.Anda perlu menentukan kebutuhan apa yang perlu diukur dalam departemen Anda.Surveinya meliputi sembilan kategori kesiapan, yang meliputi:pengakuan; keahlian manajemen atau kepemimpinan; komitmen pada perubahan, aturan organisasi, komunikasi, kerja tim, kesiapan perbaikan kualitas, kepuasan kerja, dan kreativitas/inovasi.
    Pengakuan mengukur keefektifan sistem imbalan dan pengakuan dalam departemen. Anda harus memperhatikan hal ini sebelum melakukan TQM. Sedangkan keahlian manajemen/kepemimpinan mengukur banyak hal dari kemampuan manajer untuk menciptakan visi dan mendorong perubahan dari hari ke hari melalui pembinaan dan masukan pekerja untuk membuat keputusan.
    Komitmen pada perubahan mengukur kerelaan departemen untuk melakukan perubahan, mengembangkan proses dan melakukan bisnis saat ini.
    Aturan organisasi mengukur bagaimana segala sesuatu sesuai dengan: visi, perencanaan strategis, dan sasaran-sasaran. TQM menghendaki setiap orang berpusat pada tujuan. Sedangkan komunikasi mengukur secara tepat apa Anda dapat membayangkan: bagaiman kita mendengarkan, menukar informasi, dan memberikan umpan balik.
    Kerja tim mengukur bagaimana kerja departemen dalam mencapai tujuan dan sasaran-sasaran dan melaksanakan kerja. Sedangkan, kesiapan perbaikan kualitas mengukur kebutuhan intenal departemen seperti kebutuhan eksternal pada departemen lain sebagai pelanggan/pemasok.
    Kepuasan kerja mengukur pemenuh kebutuhan dari pekerjaan yang dilakukan. Sedangkan, kreativitas/inovasi mengukur penerimaan dan semangat pekerja untuk mengambil risiko dan menciptakan ide baru.
    Data yang akurat diperlukan dalam survei. Oleh karena itu, para pekerja harus meluangkan waktu untuk melengkapi surveinya. Cara terbaik untuk mencapai semuanya ini adalah mengarahkan setiap orang pada suatu waktu, sekitar 45 menit untuk survei sehingga mereka melengkapi surveinya, dan lengkapi survei dalam sebuah kotak atau amplop.
    Secara ideal, survei harus dilakukan saat setiap orang dalam departemen Anda menyadari adanya transisi, walaupun pelaksanaan aktual dan pelatihannya belum terjadi. Survei ini memberikan data pokok. Selanjutnya abaikan survei dan lupakan untuk sementara. Anda harus menunggu sekurang-kurangnya 18 sampai dengan 24 bulan setelah pelaksanaan dimulai untuk mengulangi survei Anda. Berikan kembali hasil survei segera kepada para pekerja setelah survei dilengkapi.
    Departemen pelatihan Anda akan berfungsi sangat efektif apabila setiap orang berfokus pada visi tunggal dan mengarah pada tujuan umum.Akan tetapi tujuan tersebut tidak dapat dirancang dalam kondisi yang vakum. Departemen pelatihan tidak akan bisa sukses secara total apabila melakukan sendiri. Rencana departemen Anda harus berdasarkan pendekatan sistem.
    Ada beberapa hal yang berkaitan dengan konsistensi perusahaan adalah:
    1. Alasan yang memaksa, yaitu kekuatan di belakang pelaksanaan TQM, misalnya: diskusi dengan pihak manajemen (berkaitan dengan kritikan yang muncul)
    2. Visi, yaitu tujuan yang akaan dicapai oleh organisasi, seperti apa organisasi yang diinginkan(berkaitan dengan rancangan kerja dalam membuat keputusan)
    3. Kewajiban strategis, yaitu tujuan yang dapat dicapai melalui target yang dapat diukur oleh organisasi, yang menggambarkan mengapa Anda berbisnis
    4. Perencanaan srategis, yaitu bagaimana upaya organisasi untuk mencapai kewajiban strategis.
    Para manajer senior departemen pertama harus mengklarifikasi mengapa merintis usaha TQM. Apa alasan yang memaksa? Bertahan? Memperbaiki kualitas? Persaingan? Permintaan pelanggan internal? Harus melakukannya? Inisiatif pemimpin perusahaan? Informasi ini berguna untuk memahami mengapa departemen ingin melakukan seluruh usaha TQM.
    Para pekerja harus memiliki visi dalam melaksanakan kerja sehari-hari demi menghasilkan keputusan yang lebih baik yang tidak membutuhkan pengawasan. Visi mendorong model ”Biarkan” dengan mendengarkan, belajar, hidup, memimpin, dan membiarkan.
    Apabila Anda ingin mencapai visi Anda, Anda harus mempertimbangkan beberapa pedoman atau petunjuk baru seperti:
    1. dibuat dalam keadaan yang berlangsung, seolah-olah Anda siap melakukan visi, walaupun anda tahu bahwa hal itu menjadi harapan yang tidak pernah tercapai
    2. memungkinkan keterlibatan
    3. tujuannya singkat, maksimal dua kalimat
    4. mendorong setiap orang dalam departemen seperti pelanggan; pemasok; dan pemegang saham lainnya
    5. menyenangkan dan memberi semangat… bahkan mungkin memberi inspirasi
    Apabila Anda ingin kreatif dalam mengembangkan visi, maka ikuti beberapa saran berikut untuk menggambarkan visi Anda ke depan:
    Surati editor publikasi industri Surati teman
    Dialog antara dua pekerja Berita TV/Radio
    Cetakan Press dari tahun 2000 Menulis cerita pendek
    Memo dari Presiden Direktur Menulis puisi
    Poster masa depan perusahaan Perumpamaan
    Penghargaan khusus Industri Koreografi tarian
    Menulis dan menyanyi lagu Membuat bunyi
    Diagram alur proses Melakukan percakapan
    Menulis iklan radio Membuat nama pekerjaan baru
    Menyiapkan Ra-Ker CEO 1 Minggu (2000)
    Mengembangkan struktur organisasi baru

    Peringatan terakhir, ingatlah bahwa pandangan setiap orang tidak dapat disatukan. Apa yang penting bagi seseorang, belum tentu bagi organisasi, sehingga diperlukan usaha kolaboratif yang nyata.
    Misi organisasi diartikan sebagai hal yang mendukung organisasi karena kewajiban strategis departemen berasal dari perencanaan strategis organisasi, sehingga TQM menjadi cara melakukan sesuatu daripada hal lainnya.
    Perencanaan strategis menagtur kerja visi. Hal ini adalah kritik untuk keberhasilan TQM yang berfokus pada energi; sumber daya; dan usaha untuk mencapai seluruh tujuan organisasi yaitu kewajiban strategis.
    TQM dengan perencanaan strategis memiliki hubungan yang menarik, dimana perencanaan strategis memfasilitasi secara teratur pelaksanaan sistem TQM yang pada waktu bersamaan TQM menjadi cara melakukan hal-hal daripada hal lainnya. Selain itu, aspek-aspek budaya TQM mendorong proses perencanaan strategis, yaitu: berfokus pelanggan; menekankan kualitas; berfokus proses; berdasarkan bukti; mengendalikan tim; memperkuat kemampuan organisasi, departemen, atau kelompok dalam budaya TQM yang mendorong perencanaan strategis berikutnya.
    Pengembangan perencanaan strategis harus diinisiatifkan oleh manajer senior dengan keterlibatan; partisipasi; input; dan umpan balik dari semua level manajemen secara penuh. Perencanaan strategis harus dipantau dan dikembangkan sebagai tujuan strategis atau alat untuk mencapainya.
    Ada beberapa usaha pengembangan visi departemen HRD yang berkelanjutan, yaitu:
    1. Pernyataan misi perusahaan, dimana mengakui nilai pekerja dan semangat setiap orang yang terlibat dalam proses pengembangan yang memungkinkan kita menggapai harapan pelanggan
    2. Pernyataan departemen HRD, dimana mengantisipasi dan menempatkan isu-isu untuk menciptakan lingkungan yang suportif bagi setipa orang untuk mengembangkan potensinya
    3. Visi departemen HRD, dimana didasarkan pada harapan pelanggan.
    Ingatlah, TQM yang bekerja sangat efektif, dimulai dari atas, karena diasumsikan bahwa keseluruhan organisasi merintis usaha TQM, yang tentunya mengikuti model yang sama; metodologi pengembangan proses yang sama; membangun struktur yang sama; menggunakan terminologi yang sama; dan lainnya yang berkesesuaian.
    Perencanaan pelaksanaan TQM memiliki beberapa elemen dengan nama generik, yaitu sebagai berikut:
    1. Komite penyelenggara, dirancang untuk memulai usaha dan bertanggung jawab untuk melaksanakan perubahan budaya serta mengarahkan usaha pengembangan proses
    2. Tim aksi, memperhatikan dan mengidentifikasi kebutuhan serta melakukan perencanaan strategis, juga memilih cara dalam berproses, dimana ditentukan oleh: perintisan; deskripsi proses; memperhatikan kebutuhan pelanggan; menganalisis data (bukti); mempengaruhi departemen dan kerja; adanya kandidat tim; tanggung jawab fasilitator; dan sanksi
    3. Pelatihan dan pendukung, dimana dukungan tim terbesar berasal dari fasilitator, karena fasilitator sangat dekat dengan pemimpin tim dalam mencapai kesuksesan tim mereka, juga didukung oleh manajemen melalui bimbingan dan peringatan serta petunjuk, dan yang terpenting dukungan dalam bentuk uang dan waktu
    4. Komunikasi, diutamakan dengan membangun jaringan komunikasi yang baik dengan pihak manajemen melalui: pertemuan staf; penjelasan operasi; dan diskusi satu demi satu, dalam hal ini diskusi harus serius
    5. Imbalan dan pengakuan, dalam hal ini organisasi perlu menentukan implikasi TQM apa yang harus ada dalam organisasi, serta sistem imbalan dan pengakuan apa yang sangat diperlukan (misalnya: menagkui dan menghargai kesuksesan tim).
    Jangan melakukan tugas sendirian. Bangunlah tim atau gunakan beberapa mekanisme lain untuk bertanya pada pekerja dalam departemen Anda demi kesuksesan departemen Anda.
    Tindakan yang harus dilakukan oleh seorang manajer untuk mendukung dan membina tim (memperhatikan adanya keterkaitan antara dukungan dengan keterlibatan serta antara pembinaan dengan campur tangan) adalah:
    1. Menyediakan data yang diperlukan, tetapi jangan menambah kualifikasi subjectif
    2. Terbuka pada manajer lain jika perlu, tetapi jangan mencampuri sebelum diminta oleh tim
    3. Mendukung anggota tim dalam bekerja, tetapi jangan mudah menerima seseorang yang tidak senang dan iri
    4. Tetap menginformasikan dan terus memajukan, tetapi jangan terlalu dekat
    5. Berilah bantuan dan pertolongan yang diperlukan, tetapi jangan terlihat mencampuri
    6. Menyemangati tim, tetapi jangan menekan mereka
    7. Yakin, tetapi jangan menolaknya
    8. Mengakui, tetapi memastikan bahwa usaha tersebut tepat bagi tim
    9. Memberi solusi, jangan menunggu
    Hal tersebut di atas memang sulit, khususnya menjalin hubungan berdasarkan beberapa saran itu. Memang tidak ada yang mengatakannya mudah, apalagi setiap orang berbeda persepsi. Saran terbaik adalah mempertahankan komunikasi yang terbuka.
    Komunikasi adalah alasan utama untuk kesuksesan atau kegagalan usaha TQM. Oleh karena itu beberapa jenis pertanyaan yang membutuhkan kesadaran berikut ini akan membantu Anda belajar (belajar dari kesadaran):
    Tanyalah Pelanggan Anda tentang:
    • Berapa lama kami mencapai harapan Anda?
    • Berapa lama kami tidak mencapai harapan Anda?
    • Apa pendapat Anda tentang pelayanan atau produk yang harus kami kembangkan?
    • Cantumkan beberapa cara yang kami dapat bantu untuk mengembangkan diri Anda!
    • Kritik apa yang paling penting menurut Anda yang kami dapat penuhi?
    • Apa yang harus kami lakukan untuk mempengaruhi Anda?
    • Apa yang dapat kami lakukan atau upayakan untuk memenuhi kebutuhan Anda?
    Tanyalah pekerja Anda tentang:
    • Apa Anda secara khusus mengharapkan perbaikan kualitas?
    • Bagaimana Anda menjelaskan usaha perbaikan kualitas kepada orang lain?
    • Bagaimana kita dapat melibatkan setiap orang?
    • Bagaimana Anda ingin dilibatkan?
    • Apa Anda bersedia melihat yang kita lakukan?
    • Apa yang dikatakan para pelanggan tentang kita?
    • Apa yang dikatakan para pemasok tentang kita?
    • Bagaimana sebaiknya proses kerja di lingkungan Anda? Bagaimana Anda mengetahuinya?
    • Siapa pelanggan internal Anda? Apa yang diharapkan mereka dari Anda?
    • Dapatkah Anda dan kolega Anda menghasilkan kerja yang berkualitas setiap hari? Mengapa atau mengapa tidak?
    • Keahlian apa yang Anda butuhkan untuk membantu pekerjaan Anda?
    Tanyalah Departemen atau Organisasi lain yang memberi masukan tentang Kualitas:
    • Apa langkah yang sangat bernilai yang Anda ambil untuk merintis usaha kualitas Anda?
    • Bagaimana meyakinkan bahwa Anda dapat mendukung usaha?
    • Apa yang Anda usahakan untuk mencapai melalui usaha perbaikan kualitas?
    • Berapa lama Anda berusaha dalam tahun pertama? Melakukan apa?
    • Apa tantangan utama yang Anda hadapi ketika melakukan usaha perbaikan kualitas?
    • Apa visi dalam departemen dan organisasi Anda?
    • Apa kesulitan terbesar bagi Anda dalam usaha ini?
    • Apa komitmen yang penting dalam usaha ini agar sukses?
    • Apa saran yang sangat bernilai yang dapat Anda berikan kepada saya?
    Sebuah tindakan yang bijaksana untuk melibatkan departemen pelatihan dalam proses pelaksanaan. Anda akan memerlukan pedoman dari organisasi. Anda dapat menjalin komunikasi yang mengajak orang-orang untuk membuat metode pelaksanaan yang berguna bagi departemen. Tunjukkan pada setiap orang melalui lembar 1.1 yang tampak pada hal berikutnya. Setelah penjelasan singkat tentang tujuan kegiatan, mintalah mereka untuk melengkapi lembar berikut untuk mengidentifikasi beberapa kritikan pelaksanaan TQM mengenai ”Metode untuk menghindari” dan mencakup rencana pelaksanaan departemen. Apabila Anda memiliki departemen kecil (kurang dari 22 orang) lakukan diskusi secara menyeluruh dan cantumkan metode untuk menghindari seperti yang ditampakkan pada lembar 1.1. Lakukan yang sama pula pada ”Metode yang mencakup”. Apabila Anda memiliki departemen yang besar, anda dapat membentuk beberapa sesi atau memilih orang yang berbeda untuk memberikan masukan.
    Kegiatan ini melakukan beberapa hal. Pertama, memperbaiki salah persepsi dari orang-orang. Kedua, memberi Anda kesempatan untuk menjelaskan apa yang telah ditetapkan oleh level eksekutif. Ketiga, memberikan kesempatan pada setiap orang untuk ikut serta dalam proses, yang mana dapat melibatkan mereka. Keempat, memperhatikan masalah potensial dalam rencana pelaksanaan.
    Apa yang ingin Anda dengar? Pada tahap awal Anda dapat mendengar tentang menghindari: banyaknya makalah; birokrasi; tuntutan informasi; membuat terlena dan tidak dapat melakukan sesuatu; menjauhi manajer cabang; kereligiusan; menganggap tiap orang sama. Sedangkan, pada tahap kedua Anda dapat mendengar tentang mencakup: banyak keterlibatan; membiarkan orang tahu tentang kegagalan yang biasa saja; jadwal yang realistis; komitmen dan partisipasi manajemen puncak; model proses; contoh dan cerita kesuksesan; memisahkan cara melakukan segala sesuatu; banyaknya pelatihan; mengikuti perubahan menurut caranya; menikmati kegiatan(hal itu menjadi petunjuk awal yang baik).

    Metode Pelaksanaan dalam Departemen Pelatihan
    Menghindari Hal-Hal Ini Mencakup hal-hal Ini

    Lembar 1.1 Menggunakan Kertas kerja Metode Pelaksanaan untuk mengetahui keterlibatan dalam departemen Anda

  12. DAMAYANTI
    Agustus 26, 2009 pukul 9:12 pm

    Saya, sekolah SMEA jurusan sekretaris, namun saat ini saya bekerja di sebuah persahaan indutri bagian accounting staff. itu membuat saya menjadi orang yg beruntung, namun disini saya d tuntut harus menguasai segala aspek yg berjalan di perusahaan, dengan latar belakang sekolah saya sangat sulit untuk menguasai basic pekerjaan saya….kira2 gmn ya caranya…???selama ini saya hanya belajar dr membaca artikel yg ada di internet, sedangkan lapangannya saya lum bisa terlaksana…sedangkan saya mau membuktikan kpd atasan saya kalau saya mampu untuk melaksanakan tugas yang beliau berikan.

    Harry: Dear mbak Damayanti, posisi yg mbak jalankan sekarang adalah suatu keberuntungan, hal itu patut disykuri. karena skrg pun byk sarjana akuntansi masih menganggur. hal ini membuktikan bahwa mbak memiliki semangat untuk terus belajar. semuanya bisa dipelajari kok mbak, mulai dari membaca buku-buku terkait, browsing di internet, ikut pelatihan/training/workshop, dlsb. Menurut saya justru lebih tepat belajar lansung dari pengalaman daripada sekedar mempelajari teori. saya yakin mbak Damayanti pasti bisa.

  13. Juni 20, 2010 pukul 4:18 pm

    saya setuju sekali dengan tulisan Anda, namun mungkin akan lebih baik jika Anda memberikan contoh kasus agar para pembaca memiliki gambaran yang lebih jelas

  14. September 6, 2010 pukul 7:20 pm

    Pak Harry, sungguh tulisan Anda menarik sekali. saya tunggu tulisan-tulisan lainnya yang lebih menarik lagi.
    salam kenal dan sukses selalu.

    Harry: Salam kenal juga pak, maaf karena kesibukan jd blog ini jarang sy update pak

  15. kharisma iqbal
    Oktober 11, 2011 pukul 10:59 am

    Saya mahasiswa di president univ..
    Yang saya mau angkat menjadi topik skripsi saya mngenai cost reduction program. Tetapi saya belm tau banyak tentang CRP tsb.. Boleh minta bantuanya ?

  16. Desember 6, 2011 pukul 3:56 am

    Artikel yang menarik, keep posting.

  1. No trackbacks yet.

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s

%d blogger menyukai ini: